terça-feira, 25 de novembro de 2008

Discurso de Steve Jobs para formandos de Stanford

A todos os meus ex-alunos, e especialmente à turma de formandos de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo, cuja cerimônia de colação de grau será em 26 de fevereiro de 2009, e de quem serei paraninfa, quero deixar esta lembrança.

Quando, às vezes, tiverem a impressão de que a vida lhes está pregando uma peça, e que "coisas ruins" estiverem acontecendo, revejam este vídeo.

Lembrem-se de olhar para trás e de "ligar os pontos". Nada é por acaso. Não existem coincidências. Não desistam, não se entreguem, vejam o quanto coisas que aparentemente eram sem sentido passaram a fazer parte de um aprendizado muito maior do que qualquer curso superior possa oferecer.


Lembrem-se de que "a mudança e a morte são as únicas coisas das quais temos absoluta certeza", e que a "morte" nada mais é do que o fim de um ciclo para que outro possa se iniciar.
Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Eu nunca me formei na universidade. Que a verdade seja seja dita, isso é o mais perto que eu já cheguei de uma cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso. Nada demais. Apenas três histórias.

A primeira história é sobre ligar os pontos

Eu abandonei o Reed College depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais dezoito meses antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei?


Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua esposa. Mas, quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina. Então meus pais, que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta: "Apareceu um garoto. Vocês o querem?" Eles disseram: "É claro." Minha mãe biológica descobriu mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade.

E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas, inocentemente escolhi uma faculdade que era quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de 6 meses, eu não podia ver valor naquilo. Eu não tinha idéia do que queria fazer na minha vida e menos idéia ainda de como a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu gastando todo o dinheiro que meus pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria OK. Foi muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. No minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e comecei a frequentar aquelas que pareciam interessantes.


Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo. Muito do que descobri naquele época, guiado pela minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço.


Vou dar um exemplo: o Reed College oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do país. Em todo o campus, cada poster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava frequentar as aulas normais, decidi assistir as aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. Aquilo era bonito, histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo tudo fascinante.


Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador as tivesse. Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria frequentado essas aulas de caligrafia e os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível conectar esses fatos olhando para a frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito, muito claro olhando para trás 10 anos depois.

De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa - sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Essa maneira de encarar a vida nunca me decepcionou e tem feito toda a diferença para mim.

Minha segunda história é sobre amor e perda.

Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Um ano antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação - o Macintosh - e eu tinha 30 anos. E aí fui demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu, contratamos alguém para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo nossas visões de futuro começaram a divergir. Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou do lado dele. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses. Senti que tinha decepcionado a geração anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo passado para mim. Eu encontrei David Peckard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale [do Silício]. Mas, lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi começar de novo.


Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei uma companhia chamada NeXT, outra companhia chamada Pixar e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa. Pixar fez o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é o estúdio de animação mais bem sucedido do mundo. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou a NeXT, eu voltei para a empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple. E Lorene e eu temos uma família maravilhosa.

Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple. Foi um remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama. Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.

Minha terceira história é sobre morte.

Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: "Se você viver cada dia como se fosse o último, um dia ele realmente será o último". Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33 anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: "Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de fazer o que farei hoje?" E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa.

Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a tomar grandes decisões. Porque quase tudo - expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar - caem diante da morte, deixando apenas o que é apenas importante. Não há razão para não seguir o seu coração. Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que eu conheço para evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir seu coração.


Há um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas. Os médicos me disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver mais de 3 a 6 semanas. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas - que é o código dos médicos para "preparar para morrer". Significa tentar dizer às suas crianças em alguns meses tudo aquilo que você pensou ter os próximos 10 anos para dizer. Significa dizer seu adeus. Eu vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio, começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com cirurgia. Eu operei e estou bem. Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas.

Tendo passado por isso, posso agora dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer para chegar lá. Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo. Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade.

O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém. Não fique preso pelos dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas. Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário.

Quando eu era pequeno, uma das bíblias da minha geração era o Whole Earth Catalog. Foi criado por um sujeito chamado Stewart Brand em Menlo Park, não muito longe daqui. Ele o trouxe à vida com seu toque poético. Isso foi no final dos anos 60, antes dos computadores e dos programas de paginação. Então tudo era feito com máquinas de escrever, tesouras e câmeras Polaroid. Era como o Google em forma de livro, 35 anos antes do Google aparecer. Era idealista e cheio de boas ferramentas e noções. Stewart e sua equipe publicaram várias edições de The Whole Earth Catalog e, quando ele já tinha cumprido sua missão, eles lançaram uma edição final. Isso foi em meados de 70 e eu tinha a idade de vocês. Na contracapa havia uma fotografia de uma estrada de interior ensolarada, daquele tipo onde você poderia se achar pedindo carona se fosse aventureiro. Abaixo, estavam as palavras: "Continue com fome, continue bobo". Foi a mensagem de despedida deles. "Continue com fome. Continue bobo." E eu sempre desejei isso para mim mesmo.

E agora, quando vocês se formam e começam de novo, eu desejo isso para vocês: - Continuem com fome. Continuem bobos.

Obrigado.

domingo, 16 de novembro de 2008

Caminhos e pontes para o diálogo (3)

VALOR – Esses diagnósticos não servem apenas para orientar a comunicação, mas podem alterar o próprio negócio?

OLINTA – Exato. A comunidade tem muito a contribuir e ela reorienta, sim, a forma e atuação a empresa.

RODRIGUES – A empresa tem de abrir porta e janela para todo lado, senão está morta. Quem faz isso hoje é a área de comunicação. Na CPFL, a cada 15 dias a gente leva para um almoço com a diretoria uma pessoa que discorre sobre o problema o vizinho, por exemplo.

ELISA – A comunicação era numa direção só, agora é um diálogo. A empresa se reorganiza diante dessas opiniões externas.

RODRIGUES – O mundo mudou e os vínculos não são mais verticais. Todos querem se comunicar, só que, quando se comunicam à maneira antiga, dando ordens, já não funciona, porque agora os vínculos são horizontais. E como é que se faz comunicação horizontal sem autoridade? É preciso persuadir, e não dar ordens. Isso muda tudo. Isso nos coloca no centro do mundo em toas as empresas.

MALU – É a rede trazendo demandas. A gente tem que saber ouvir.

RODRIGUES – Os jovens executivos não estão ligando para a carreira, eles querem vencer rapidamente, A tal a lealdade organizacional é coisa da década de 60. Agora nós estamos casados com áreas de RH para montar projetos de como oferecer valores a esses meninos, valores que possam colocar no mesmo barco os velhos e os novos, os gaúchos e os paulistas.

CARNEIRO – Numa empresa como a Petrobras, a resiliência de imagem é muito elevada. A descoberta do pré-sal, por exemplo, é um baita desafio para a Petrobras, e os públicos estão acompanhando esse desafio junto com a empresa. É possível que haja questionamentos, mas o investidor tem uma confiança tão grande na empresa que o possível impacto da aparente indefinição sobre esse tema é diluído ao longo o tempo pela reputação da Petrobras, pó essa franquia que a empresa tem de simpatia, de confiança e de admiração. À comunicação resta potencializar esses ativos com os 13 públicos que temos mapeados e há, no momento, um trabalho articulado de deixar claro para todos esses públicos, sejam investidores, sejam organizações não-governamentais, o que são essas reservas e o que elas representam.

VALOR – Quanto da gerência da marca envolve também fazer política? Parece que a Araracruz faz isso no caso do sul da Bahia, por exemplo.

BRANDÃO – Eu vou aproveitar essa pergunta para tratar das empresas que têm muita exposição no exterior, nesse Brasil novo, e as que agora estão se posicionando fora do Brasil. A hora é nossa. Aquela hegemonia de sempre do Hemisfério Norte está seno desafiada. Nesse contexto, uma das coisas de que a Araracruz às vezes sente falta e outra empresas virão a sentir é de mais conhecimento sobre o Brasil em mercados exigentes. Existe um conhecimento do folclore e um desconhecimento muito grande do dilema que é um país deste tamanho, com tanto recurso natural, com tantas empresas grandes bem posicionadas e com tantas desigualdades. Como explicar as carências que regiões como o extremo sul da Bahia ainda tem em pleno século XXI? Para um europeu ou um americano, muitas vezes a ignorância do que significa o Brasil o torna muito mais sensível a informações que chegam um pouco enviesadas. Se não tomarmos cuidado, com as melhores intenções, nós mesmos, os brasileiros, vamos dar um tiro no pé as nossas empresas e prestar um serviço à concorrência internacional. Do lado de lá existem lobbies, indústrias tradicionais que estão ameaçadas, sindicatos de trabalhadores muito bem estruturados – e todos não vão ficar quietinhos vendo um país chamado Brasil começar a tomar espaços muito grandes.

VALOR – Mas fazer parte do índice de Sustentabilidade da Sow Jones, como a Araracruz faz, não ajuda a compor uma boa reputação?

BRANDÃO – Cria um colchonete e reputação, não cria o colchão que a Petrobras tem, e é um índice do qual você pode sair no ano seguinte. Somos a única empresa do mundo que tem esse índice na área florestal, mas isso é pouco, isso fala com pessoas como nós, nossos fornecedores, nossos clientes, nossos investidores. Mas o público mais importante, hoje, para empresas como a Araracruz, é aquele público crítico, quase sempre o terceiro setor.

LAGE – A área de comunicação tem, de fato, assumido papéis relevantes na discussão de temas transversais na empresa. Mas ela não faz isso sozinha – nem pode. Quando a comunicação cresce muito, ela também precisa ter credibilidade dentro a corporação, entre pares, Até pouco tempo atrás, não tinha, era simplesmente uma área técnica, de suporte. Hoje, a atividade de comunicação extrapola para toas as áreas da empresa, que precisam entender que o processo de comunicação não é meramente técnico, mas ocorre em todos os momentos, na rotina da organização. Dessa forma, todos podem contribuir. E o comunicador passa a ter um papel e articulador político.

ELISA – No fundo, os funcionários formam a opinião da empresa. Cada vez mais há encontros internos com todos os funcionários, não só da liderança, mas também do chão de fábrica, para explicar exatamente onde a empresa quer chegar e fazer com que essas pessoas também ajudem a vender e promover o crescimento os negócios.

MALU – Até porque comunicação “interna” não existe. Tanto o público interno como todos os outros públicos estão cada vez mais críticos, conhecendo cada vez mais o negócio, esperando cada vez mais respostas – e toas essas comunidades conversam entre si. No nosso caso, são 60 mil funcionários, 60 mil críticos potenciais que vão falar em comunicação “interna”.

OLINTA – Há uma mudança no perfil dos gestores também. Hoje, a empresa busca gestores qualificados para lidar com comunicação, ao mesmo tempo em que prepara os gestores que têm e cuja formação não incluiu essa atribuição que hoje lhes é cobrada. O gestor, agora, é responsável pela imagem e pela reputação da empresa, pelas questões ambientais no geral, independentemente a função em que está, e é responsável da mesma forma pelas relações com a comunidade, com a imprensa, com os empregados.

POLIDORO – De fato, são os gestores que estão lá na ponta que sabem quais são os problemas. Nossa palavra de ordem, hoje, é confiança. A perda ou a manutenção da confiança da sociedade é que vai fazer com que o negócio seja bem-sucedido ou não, e a confiança é preservada pela boa prática e pela boa comunicação. O gestor deve compreender esse processo. Se ele não compreende, proliferam os mitos. Toda empresa se defronta com alguém preparado para criar um mito em torno deles. Há mitos na área de infra-estrutura, que é a nossa, a Araracruz enfrenta seus mitos, a Vale tem o mito da privatização... Há gente trabalhando para preservar esses mitos. Só o gestor que está lá, convivendo com isso no dia-a-dia, saberá como reagir. Se ele precisar de um apoio especializado, ele nos chama. Mas ele deve ter competência para entender o que se passa.

VALOR – Como é que a empresa se assegura de que o gestor que está na ponta terá essa competência?

OLINTA – Capacitação e, mais do que isso, discussão local. Por exemplo, os diagnósticos de que falei não são feitos pela comunicação, mas pela Fundação Vale. Eu leio esses diagnósticos e discuto sob a ótica da comunicação, e o gestor operacional faz a mesma coisa aplicada à sua área, o que não acontecia no passado recente, quando as questões relacionais não era atribuição os executivos. Hoje, são.


Fonte: Revista Valor Setorial - Comunicação Corporativa, outubro 2008. Disponível em http://208.96.41.18/valoreconomico/home.aspx?pub=27&edicao=1, acesso em 20 out 2008.

terça-feira, 11 de novembro de 2008

Relações Públicas em destaque em Cannes

Como a Marcia Ceschini antecipou ontem na lista do Mundo RP, o Festival Internacional de Publicidade de Cannes vai oficializar a categoria PR Lions já na próxima edição, que acontecerá em 21 a 27 de Junho de 2009.

Veja a íntegra da notícia:

"Cannes oficializa PR Lions
2008/11/11 - Carlos Martinho

A Emap, organizadora do Festival Internacional de Publicidade de Cannes, vai oficializar nos próximos dias o lançamento da competição de Relações Públicas já a partir da próxima edição do evento, que se realizará entre 21 e 27 de junho de 2009.

Os PR Lions vão premiar case studies de relações públicas nas áreas de imagem corporativa, estratégias de utilização de media e eficácia de relacionamento com diversos públicos.

Tal como Philip Thomas, presidente do Cannes Lions, explicou no final da edição passada, e apesar das especificidades que envolvem a apresentação de case studies desta disciplina, o interesse das agências de relações públicas em participar na competição foi essencial para que a estréia ocorra já em 2009."

Fonte: Briefing - http://www.jornalbriefing.iol.pt/noticia.php?id=1011621&div_id=3420

domingo, 9 de novembro de 2008

Caminhos e pontes para o diálogo (2)

MARCO ANTÔNIO LAGE – A Fiat automóveis trata a comunicação empresarial como uma ferramenta estratégica e incluiu nela algumas áreas que, antes, eram mais ligadas ao marketing. A comunicação corporativa também coordena um comitê de imagem, que reúne as áreas de comunicações internas e a publicidade. Foi um grande desafio integrar toda a política de comunicação estratégica com a área de publicidade, que tem um conceito e uma prioridade muito mais comercial. E hoje estamos mais bem integrais também com a área de marketing. Desde 2000 temos um assento no conselho de administração e no comitê diretivo da empresa, participando de todo o planejamento de longo prazo. E, desde janeiro deste ano, estamos integrando as 15 empresas do Grupo Fiat no Brasil ao modelo de gestão de comunicação implantado na Fiat Automóveis.

AUGUSTO RODRIGUES – Até dez anos atrás, éramos uma só empresa, que distribuía energia elétrica para o interior do Estado de São Paulo. Estávamos sediados em Campinas, éramos um pouco caipiras e tínhamos muito orgulho de estar longe da grande imprensa, longe da política. Hoje somos 25 empresas, nove delas incorporadas no ano passado, e eu diria que não há nenhum grande projeto em que a diretoria de comunicação não esteja envolvida. Essa diretoria inclui não só as atividades tradicionais de comunicação, como também toda a área de marketing e as áreas comerciais da empresa, de forma que os contratos com as agências de propaganda e publicidade também estão na diretoria de comunicação. Além disso, levamos toda a área de ouvidora para lá, porque não há como gerenciar a organização sem também gerenciar as reclamações. E a área de responsabilidade corporativa está conosco, envolvendo os temas a ética interna e dos programas de investimento social privado. Hoje, temos duas grandes questões em que empregamos a maior parte do tempo. A primeira delas é que nós crescemos muito e precisamos consolidar o Grupo CPFL, ou seja, tratar da identidade corporativa da organização. E o segundo grande problema é o a visibilidade nacional, decorrente da abertura do capital em 2004. Definimos há tempos que íamos comunicar muito mais estratégias de relações públicas o que de propaganda e publicidade.

MALU WEBER – Eu trabalho na holding do Grupo Votorantin, que começou a ser formada em 2001. Data de então a área e comunicação corporativa. Nosso desafio é trabalhar o que chamamos de filosofia de grupo único – criar unidade na diversidade – e respeitar três pontos básicos: a estratégia de negócios, as diferentes culturas e os diferentes públicos com os quais a gente se relaciona. As minhas principais funções hoje são a gestão da marca e o novo posicionamento do grupo, que começa a ser implementado no Brasil e nos 14 países onde estamos presentes. As relações com a imprensa e com o governo estão agora com a nova diretoria de relações institucionais, criada em março do ano passado. Todo o marketing institucional está conosco, os eventos corporativos internos e externos, Também damos diretrizes corporativas de comunicação para todos os negócios o grupo.

OLINTA CARDOSO COSTA – A Vale passou por uma mudança estrutural em 2002 que centralizou todos os processos de comunicação numa única diretoria. Daí para frente, praticamente a cada dois anos alteramos essa estrutura para acompanhar o processo de crescimento da empresa. Desde 2006, a demanda em relação à comunicação internacional cresceu muito e tivemos de acelerar esse processo de reorganização, com a vantagem de que dispomos de um sistema e gestão com padrões, indicadores, políticas e diretrizes. Essas orientações estratégicas para os processos de comunicação não são independentes – eles convergem.

LUIZ FERNANDO BRANDÃO – A Araracruz Celulose tem apenas 40 anos, mas cresceu como a China nos últimos dez anos – e, às vezes, com relação às questões mais importantes de hoje, como a sustentabilidade, a gente se sente um pouco como um adolescente que tem 1m90 e está um pouco desengonçado. Estamos aprendendo. A empresa tem muita exposição no mercado e também alguns desafios singulares de comunicação. A singularidade reside no fato de que exportamos praticamente tudo que produzimos para mercados muito exigentes, sobretudo Europa e América do Norte, mas produzimos em regiões do país muito carentes da presença do Estado, onde nosso trabalho envolve engajamento de comunidades, diálogo, percepção do que se pode fazer como empresa e também a busca e parcerias nas áreas governamental e não-governamental. Trata-se de uma empresa muito poderosa, e o produto dela, no exterior, é rastreável. Se uma ONG quer questionar o consumo de papel no mundo e quer seduzir o consumidor para essa causa, a última tendência é buscar pressionar quem compra a fibra de madeira da Aracruz, por exemplo, através de várias formas. Certificações florestais são interessantes e há formas menos interessantes, como campanhas internacionais contra grandes ícones do fornecimento e commodities para o Hemisfério Norte. Já há muito tempo enfrentamos esse tipo de problema, porque exploramos recursos naturais de forma intensiva, contribuindo para um padrão de consumo que, sob alguns aspectos, vem sendo questionado. De toda forma, a empresa está, agora, num processo muito intenso de aprendizado. Há poucos anos começamos a estruturar o que chamamos de planejamento de sustentabilidade, entendida como um alvo móvel. Regionalmente, procuramos estar bem próximos da imprensa e também da comunidade.

RODOLFO GUTILLA - Na minha atividade de relações governamentais, eu represento a Natura nas associações e entidades de classe do setor, ou seja, boa parte da minha contribuição para a companhia vem daí. Cuido o relacionamento com os públicos corporativos (governo, entidades de classe e comunidade do entorno) e com os públicos avalistas da marca (imprensa, formadores e opinião de um modo geral, ONGs e associações da sociedade civil, entre outros). Organizo e coordeno essas atividades na América Latina e tenho uma responsabilidade sobre a implementação do plano de ação no Brasil. Faço isso com a colaboração de quatro gerências e, obviamente, temos uma centena de terceiros. Nós todos aqui nesta mesa geramos muito emprego e oportunidades de trabalho, fazemos crescer um mercado de muitos bilhões de reais.

LAGE – Evoluímos muito no projeto e comunicação integrada e agora estamos trabalhando na evolução desses conceitos todos para uma comunicação integral, em que o público interno e os demais públicos que se relacionam diretamente com a empresa também são informados e capacitados como porta-vozes da marca.

OLINTA – O fundamental é que a comunicação sozinha não dá mais conta esse recado, porque hoje a gente responde por um processo de relações. E não se fazem relações sem considerações políticas, e todos os públicos, hoje, são muito mais críticos. Dentro desse processo, entender bem os locais onde a empresa opera é algo que já não passa mais por feeling. Precisamos de um diagnóstico profundo de questões sociais, antropológicas, políticas, institucionais, todas postas dentro de um mesmo ambiente com públicos diferentes. Também precisamos reorientar os processos de comunicação e a própria atitude da empresa a partir dessa análise. Hoje, por mais que a reputação funcione como um colchão, a cada dia você precisa fazer muito bem feito. E também precisa conversar o tempo todo com todas as partes envolvidas, para que elas entendam o que a empresa está fazendo ali e a aceitem. Precisamos fazer o que sempre aconselhamos as lideranças a fazer: ouvir, e ouvir dentro e fora da empresa.




Fonte: Revista Valor Setorial - Comunicação Corporativa, outubro 2008. Disponível em http://208.96.41.18/valoreconomico/home.aspx?pub=27&edicao=1, acesso em 20 out 2008.