domingo, 9 de novembro de 2008

Caminhos e pontes para o diálogo (2)

MARCO ANTÔNIO LAGE – A Fiat automóveis trata a comunicação empresarial como uma ferramenta estratégica e incluiu nela algumas áreas que, antes, eram mais ligadas ao marketing. A comunicação corporativa também coordena um comitê de imagem, que reúne as áreas de comunicações internas e a publicidade. Foi um grande desafio integrar toda a política de comunicação estratégica com a área de publicidade, que tem um conceito e uma prioridade muito mais comercial. E hoje estamos mais bem integrais também com a área de marketing. Desde 2000 temos um assento no conselho de administração e no comitê diretivo da empresa, participando de todo o planejamento de longo prazo. E, desde janeiro deste ano, estamos integrando as 15 empresas do Grupo Fiat no Brasil ao modelo de gestão de comunicação implantado na Fiat Automóveis.

AUGUSTO RODRIGUES – Até dez anos atrás, éramos uma só empresa, que distribuía energia elétrica para o interior do Estado de São Paulo. Estávamos sediados em Campinas, éramos um pouco caipiras e tínhamos muito orgulho de estar longe da grande imprensa, longe da política. Hoje somos 25 empresas, nove delas incorporadas no ano passado, e eu diria que não há nenhum grande projeto em que a diretoria de comunicação não esteja envolvida. Essa diretoria inclui não só as atividades tradicionais de comunicação, como também toda a área de marketing e as áreas comerciais da empresa, de forma que os contratos com as agências de propaganda e publicidade também estão na diretoria de comunicação. Além disso, levamos toda a área de ouvidora para lá, porque não há como gerenciar a organização sem também gerenciar as reclamações. E a área de responsabilidade corporativa está conosco, envolvendo os temas a ética interna e dos programas de investimento social privado. Hoje, temos duas grandes questões em que empregamos a maior parte do tempo. A primeira delas é que nós crescemos muito e precisamos consolidar o Grupo CPFL, ou seja, tratar da identidade corporativa da organização. E o segundo grande problema é o a visibilidade nacional, decorrente da abertura do capital em 2004. Definimos há tempos que íamos comunicar muito mais estratégias de relações públicas o que de propaganda e publicidade.

MALU WEBER – Eu trabalho na holding do Grupo Votorantin, que começou a ser formada em 2001. Data de então a área e comunicação corporativa. Nosso desafio é trabalhar o que chamamos de filosofia de grupo único – criar unidade na diversidade – e respeitar três pontos básicos: a estratégia de negócios, as diferentes culturas e os diferentes públicos com os quais a gente se relaciona. As minhas principais funções hoje são a gestão da marca e o novo posicionamento do grupo, que começa a ser implementado no Brasil e nos 14 países onde estamos presentes. As relações com a imprensa e com o governo estão agora com a nova diretoria de relações institucionais, criada em março do ano passado. Todo o marketing institucional está conosco, os eventos corporativos internos e externos, Também damos diretrizes corporativas de comunicação para todos os negócios o grupo.

OLINTA CARDOSO COSTA – A Vale passou por uma mudança estrutural em 2002 que centralizou todos os processos de comunicação numa única diretoria. Daí para frente, praticamente a cada dois anos alteramos essa estrutura para acompanhar o processo de crescimento da empresa. Desde 2006, a demanda em relação à comunicação internacional cresceu muito e tivemos de acelerar esse processo de reorganização, com a vantagem de que dispomos de um sistema e gestão com padrões, indicadores, políticas e diretrizes. Essas orientações estratégicas para os processos de comunicação não são independentes – eles convergem.

LUIZ FERNANDO BRANDÃO – A Araracruz Celulose tem apenas 40 anos, mas cresceu como a China nos últimos dez anos – e, às vezes, com relação às questões mais importantes de hoje, como a sustentabilidade, a gente se sente um pouco como um adolescente que tem 1m90 e está um pouco desengonçado. Estamos aprendendo. A empresa tem muita exposição no mercado e também alguns desafios singulares de comunicação. A singularidade reside no fato de que exportamos praticamente tudo que produzimos para mercados muito exigentes, sobretudo Europa e América do Norte, mas produzimos em regiões do país muito carentes da presença do Estado, onde nosso trabalho envolve engajamento de comunidades, diálogo, percepção do que se pode fazer como empresa e também a busca e parcerias nas áreas governamental e não-governamental. Trata-se de uma empresa muito poderosa, e o produto dela, no exterior, é rastreável. Se uma ONG quer questionar o consumo de papel no mundo e quer seduzir o consumidor para essa causa, a última tendência é buscar pressionar quem compra a fibra de madeira da Aracruz, por exemplo, através de várias formas. Certificações florestais são interessantes e há formas menos interessantes, como campanhas internacionais contra grandes ícones do fornecimento e commodities para o Hemisfério Norte. Já há muito tempo enfrentamos esse tipo de problema, porque exploramos recursos naturais de forma intensiva, contribuindo para um padrão de consumo que, sob alguns aspectos, vem sendo questionado. De toda forma, a empresa está, agora, num processo muito intenso de aprendizado. Há poucos anos começamos a estruturar o que chamamos de planejamento de sustentabilidade, entendida como um alvo móvel. Regionalmente, procuramos estar bem próximos da imprensa e também da comunidade.

RODOLFO GUTILLA - Na minha atividade de relações governamentais, eu represento a Natura nas associações e entidades de classe do setor, ou seja, boa parte da minha contribuição para a companhia vem daí. Cuido o relacionamento com os públicos corporativos (governo, entidades de classe e comunidade do entorno) e com os públicos avalistas da marca (imprensa, formadores e opinião de um modo geral, ONGs e associações da sociedade civil, entre outros). Organizo e coordeno essas atividades na América Latina e tenho uma responsabilidade sobre a implementação do plano de ação no Brasil. Faço isso com a colaboração de quatro gerências e, obviamente, temos uma centena de terceiros. Nós todos aqui nesta mesa geramos muito emprego e oportunidades de trabalho, fazemos crescer um mercado de muitos bilhões de reais.

LAGE – Evoluímos muito no projeto e comunicação integrada e agora estamos trabalhando na evolução desses conceitos todos para uma comunicação integral, em que o público interno e os demais públicos que se relacionam diretamente com a empresa também são informados e capacitados como porta-vozes da marca.

OLINTA – O fundamental é que a comunicação sozinha não dá mais conta esse recado, porque hoje a gente responde por um processo de relações. E não se fazem relações sem considerações políticas, e todos os públicos, hoje, são muito mais críticos. Dentro desse processo, entender bem os locais onde a empresa opera é algo que já não passa mais por feeling. Precisamos de um diagnóstico profundo de questões sociais, antropológicas, políticas, institucionais, todas postas dentro de um mesmo ambiente com públicos diferentes. Também precisamos reorientar os processos de comunicação e a própria atitude da empresa a partir dessa análise. Hoje, por mais que a reputação funcione como um colchão, a cada dia você precisa fazer muito bem feito. E também precisa conversar o tempo todo com todas as partes envolvidas, para que elas entendam o que a empresa está fazendo ali e a aceitem. Precisamos fazer o que sempre aconselhamos as lideranças a fazer: ouvir, e ouvir dentro e fora da empresa.




Fonte: Revista Valor Setorial - Comunicação Corporativa, outubro 2008. Disponível em http://208.96.41.18/valoreconomico/home.aspx?pub=27&edicao=1, acesso em 20 out 2008.

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